過(guò)去七年時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺(tái)，經(jīng)歷了從高潮到低谷，從吸粉無(wú)數(shù)到少人問(wèn)津的過(guò)程。
可以說(shuō)，是阿里巴巴的成功，激勵(lì)著一大批家居廠商進(jìn)入平臺(tái)，更直接帶動(dòng)了一部分家居人和外部風(fēng)投公司，建立互聯(lián)網(wǎng)單品、軟裝、整裝平臺(tái)。
這一部分先驅(qū)及先烈們，曾經(jīng)澎湃地投身于用互聯(lián)網(wǎng)思維及平臺(tái)改造傳統(tǒng)家居行業(yè)，有膽識(shí)、有思路、有團(tuán)隊(duì)、有方法！
他們希望能搭載上互聯(lián)網(wǎng)的直升飛機(jī)，快速飛躍家裝主材單品或多品緩慢式增長(zhǎng)的障礙及高山，用互聯(lián)網(wǎng)模式改造家居行業(yè)，用平臺(tái)思維連接業(yè)主并聚集起批量的意向客戶(hù)群體，用免費(fèi)和低價(jià)策略來(lái)落地轉(zhuǎn)化批量訂單，最終能夠引領(lǐng)行業(yè)趨勢(shì)發(fā)展。
但截至目前，還沒(méi)有完全起勢(shì)或正在走向全國(guó)市場(chǎng)的成功可復(fù)制模式，筆者認(rèn)為不是標(biāo)準(zhǔn)化家裝產(chǎn)品包或者套餐價(jià)格或者售后服務(wù)等跟不上，而是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化快、地產(chǎn)樓盤(pán)調(diào)整快、消費(fèi)人群變化大等原因。
互聯(lián)網(wǎng)家居平臺(tái)主要做了些什么？
互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺(tái)也重點(diǎn)做了三件事：融資，整合家裝材料各品類(lèi)工廠的供應(yīng)鏈，線下招商開(kāi)店。
但截至目前為止，多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺(tái)還未成功，多數(shù)加盟店還在積極探索終端及線上線下互動(dòng)的盈利模式。
第一代的新浪、網(wǎng)易、搜狐等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和百度、360等，他們盈利模式是靠線上賣(mài)廣告、賣(mài)搜索、賣(mài)在線殺毒等服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品。
第二代的淘寶、天貓、京東、拼多多，是靠薄利多銷(xiāo)的傭金抽成模式，當(dāng)粉絲沉淀積累達(dá)到千萬(wàn)級(jí)、億級(jí)后，消費(fèi)者購(gòu)物產(chǎn)生粘性，形成習(xí)慣性消費(fèi)，平臺(tái)及參與廠商實(shí)現(xiàn)了多方共贏的目標(biāo)。
互聯(lián)網(wǎng)家裝或平臺(tái)也做了以上這些事情，但在三五年的持續(xù)經(jīng)營(yíng)中，幾乎都還沒(méi)有走出一條前景可期的盈利模式，也遲遲無(wú)法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠從傳統(tǒng)家裝公司群體中成為脫穎而出的一匹“黑馬”。久而久之，內(nèi)部遲遲不能打造出“自成長(zhǎng)式”運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，外部也沒(méi)了更多風(fēng)投的持續(xù)性資金輸入，公司發(fā)展很容易陷入低谷。
比如，業(yè)內(nèi)認(rèn)為相對(duì)更接地氣、也靠譜的A品牌、J品牌，在進(jìn)行三年多的樣板市場(chǎng)打造、重點(diǎn)大商支持后，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化家裝的打造很難形成“星星之火可以燎原”：
1、家裝生意多了，但交付及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一，問(wèn)題還更多，費(fèi)用不可控，如果不是專(zhuān)業(yè)家裝公司背景，利潤(rùn)很容易變?yōu)樘潛p。
2、家裝訂單多了，不僅沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，成本反而越來(lái)越高。
3、開(kāi)發(fā)商交樓標(biāo)準(zhǔn)和家裝市場(chǎng)環(huán)境巨變，精裝房正成為一二線城市發(fā)展的趨勢(shì)，家裝標(biāo)準(zhǔn)化的未來(lái)可預(yù)期蛋糕，幾乎被“竊取”了一大半。
4、剩下的精裝房拎包軟裝部分，大都變成了“地頭蛇”的主戰(zhàn)場(chǎng)：關(guān)系勝于努力，螞蟻軍團(tuán)戰(zhàn)大象，大象也完蛋，何況互聯(lián)網(wǎng)家裝還遠(yuǎn)沒(méi)有成長(zhǎng)為大象的級(jí)別和體量。
互聯(lián)網(wǎng)家居平臺(tái)和阿里、京東、拼多多有什么不一樣
互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺(tái)和阿里、京東、拼多多等共性的地方體現(xiàn)在，都有企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀。
不同的地方在于，阿里有配套的干部培養(yǎng)機(jī)制，解決信任問(wèn)題的支付寶，整合物流配送的“菜鳥(niǎo)”。
京東有自營(yíng)物流、自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)和多輪持續(xù)不斷的融資。
拼多多有拼團(tuán)、秒殺、砍價(jià)、紅包小程序等更先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式，有扎實(shí)、獨(dú)特的技術(shù)及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也有持續(xù)不斷的融資輸血。
互聯(lián)網(wǎng)家裝的重交付、高值低頻、材料和安裝施工相分離等特性，既讓家居產(chǎn)品很難做標(biāo)準(zhǔn)化交付，也讓家居產(chǎn)品缺乏多輪融資的美好想象空間。
互聯(lián)網(wǎng)家裝還沒(méi)打造出“自成長(zhǎng)式”運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)
傳統(tǒng)家居產(chǎn)品線下運(yùn)營(yíng)，主要分為經(jīng)銷(xiāo)代理或直營(yíng)加盟兩種模式，經(jīng)銷(xiāo)或加盟為主，直營(yíng)為輔。
互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺(tái)的先驅(qū)者，主要走總部-加盟店或者總部-直營(yíng)店兩種模式，有多數(shù)平臺(tái)走加盟代理模式，少部分走直營(yíng)或合營(yíng)股份模式。
品牌運(yùn)營(yíng)表面上看起來(lái)一樣，但在實(shí)際執(zhí)行中，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、總部實(shí)力及激勵(lì)機(jī)制等的影響和制約，傳統(tǒng)家居品牌擴(kuò)張的步伐更堅(jiān)實(shí)、代理商盈利更可觀，互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺(tái)及代理商都處于創(chuàng)業(yè)階段，投入期長(zhǎng)，贏利模式不清晰，看著容易做著難。
互聯(lián)網(wǎng)家裝公司的下半場(chǎng)，會(huì)是怎樣的？
通過(guò)數(shù)字化技術(shù)的賦能，傳統(tǒng)家居品牌和互聯(lián)網(wǎng)家裝公司的界線變得模糊了，你中有我，我中有你，多數(shù)品牌都想走整裝模式，并希望藉此形成消費(fèi)者家居購(gòu)物的閉環(huán)系統(tǒng)。
但成功仍然沒(méi)有捷徑，如何保證供應(yīng)鏈整合后的產(chǎn)品品控品質(zhì)，如何保證物流配送及安裝等的交付品質(zhì)，如何打造堅(jiān)實(shí)強(qiáng)大的人才梯隊(duì)，這些都超越了數(shù)字化技術(shù)邊界。
由此，互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺(tái)，在標(biāo)準(zhǔn)化家裝和標(biāo)準(zhǔn)化拎包軟裝很難搞定多數(shù)消費(fèi)者的情況下，只能繼續(xù)走個(gè)性化、多樣化的路，并且是區(qū)域性連鎖，或者區(qū)域多地代理加盟。
（來(lái)源：羅盤(pán)教育）
