今天，對家居賣場的認知基本都是消極的，人流稀少
，模式落伍，線上沖擊，沒有未來等，這些感知在很多區域家居賣場不斷傳出關門信息，跨國家居賣場陸續撤出中國，賣場門店經營舉步維艱的大環境下，又被特別強化，強化到懷疑人生，以至于很難提出這樣的問題：賣場還有新機會？
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不過，不管今天賣場里的門店生意如何，有一點我們目前都可以基本肯定，家居賣場過去是整個家居產業零售的最重要平臺，現在也是，在未來很長一段時間也將會是，但由于家居建材產業與互聯網、移動互聯網深度融合，用戶消費心智不斷迭代躍遷，跨界與創新不斷推動，產業鏈不斷融合，產業格局發生巨變，意味著整個產業中的重要環節零售賣場必須跟隨變化，這也是肯定的。
那么，什么樣的家居賣場才能適應新時代，賣場里的品牌專賣店應該如何進化才能適應新現實？
最近，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco，在中國的首店上海店被買爆了，成為零售業的刷頻事件。這對中國零售從業者的心理沖擊是巨大的，不斷抱怨人流稀少的中國家居零售從業者心中也是不平靜的，誰說線下就是沒落的黃昏，誰說的，是你的黃昏，不是我的黃昏，Costco幾十年了，來中國還青春。
Costco的火爆，我覺得在某種程度上，應該給予了中國賣場零售從業者以反思，賣場還是有搞頭，關鍵是怎么搞？同樣，家居賣場、賣場里的品牌專賣店還是有搞頭，關鍵還是怎么搞。
中國家居賣場還未結束黃金發展期
整個中國家居產業鏈最近幾年固然在發生深刻的變化，這種變化甚至一度引起各大賣場對變革的恐慌，但只要仔細分析，這幾年的變革事實也證明，家居產業存在的根基與基本格局并沒有發生根本性的變化，這些根本要素的繼續存在是判斷整個家居產業發展與變革的基石，這些基本要素包括：
第一個要素是需求的存在。作為衣食住行的住，家居建材與房產緊密相連。這些需求并沒有隨技術的變化而變化，變化的只是技術對新品開發、產品品質、生產效率、對體驗、對成本的要求發生變化。不像有的產業，完全是產品根本性替代，比如有了汽車，慢慢的馬車就少了，甚至于無，有了手機，呼機的市場就沒有了，這種科技性產品，完全是顛覆性的替代效果。但居住產業不同，不管是國外市場上百年的發展，還是國內市場幾十年的發展，家居建材產品都是用戶的剛需。
第二個要素是產業，包括用戶對零售平臺的需要。家居連鎖賣場曾是中國家居零售革命的重要推動者，也曾經是效率與體驗的代名詞。正是因為中國連鎖賣場的存在與發展，很多家居品牌得以快速向全國擴張，很難想像，如果沒有像紅星美凱龍這樣的賣場存在，中國的家居品牌能夠快速向全國擴張，起碼擴張的成本和速度都不一樣。但紅星美凱龍賣場的數量，與全國的市場相比，仍然是不夠的，一方面我們在說賣場過剩，但另一個方面也體現家居連鎖賣場不足，部分地方賣場仍然較為分散，層次不高，管理效率、體驗都是不夠的，這說明連鎖賣場擴張空間巨大，從目前擴張的態勢來看，大型連鎖賣場紅星美凱龍、居然之家無疑獲得擴張先機。
第三個要素是家居賣場本身的進化與線上平臺本身的進化，結果出現線上線下“體驗互補，效率趨同”的平衡狀態。過去，線上與線下是對立的，是進攻與防守，結果，馬云2016年喊出了新零售，重新重視線下，并且自己說以后不要提電商，是新零售。重視線下是阿里進化的結果，也是補課行為，過去的技術和這些線上平臺，確實對賣場進化也起到了很好的推進作用，而線下的進化，也促使線上企業重新審視線下，在今天，作為線上的阿里更是直接戰略投資紅星美凱龍與居然之家，行業老大與老二都從資本層面形成了合作，雙方將過去潛在的對手，直接變成戰友。
家居賣場當下生存方式
按照全國賣場企業在全國布局情況以及商業模式，目前主要分成三大類別：
1、區域賣場，是賣場1.0版本，是沒走出去的家居賣場，代表企業像北京藍景麗家、城外誠等都是。也許這部分賣場在營銷手段采用了新的玩法，但總體上，是20年前的家居賣場生存到今天的活標本。這類單體賣場，在未來的復雜化競爭中，基本就是透明的，沒有太多抵抗能力。對于這些特別區域化的賣場，談不上特別大的發展機會，主要是長期的生存機會。即便如此，求生存也是難的，這就是為什么最近幾年，各地單體賣場大幅關門的原因。
2、區域連鎖賣場，是賣場2.0版本，代表企業有第六空間、富森美等。說是區域，是這些家居賣場基本都沒出省，說的好聽，是深耕區域；說得不好聽，是走不出去，是機會點喪失的緣故。說是連鎖，是因為在一個較大區域內，形成數家，甚至十數家的店面，是一個擴大了的單體賣場，具有一定規模效應和當地區域品牌效應，但由于其規模的限制，無法做特別大的結構性創新。這類傳統區域連鎖賣場，都將會是跟隨者，其生存的根基，并不是這些賣場的模式創新，而是與紅星美凱龍、居然之家這樣的全國連鎖賣場相比，找到服務用戶的差異性，以及新的合縱連橫中獲得生存機會。
3、全國連鎖賣場，這是賣場3.0版本，代表企業紅星美凱龍、居然之家都是。
以上三種賣場零售的進化之路，過去20年來，基本是單體賣場進化到連鎖賣場，是規模的延展，是管理的創新，是同一物種的物理狀態延伸；如果賣場要適應未來競爭，則必須形成新的結構性創新。我稱之為賣場4.0模式。
4、超級流量場，這是我借用紅星美凱龍家居集團副總裁何興華的一個說法，何興華用超級流量場來描述紅星美凱龍賣場的新業態，這個想法正符合我構建的賣場變革4.0版本的想法。
未來賣場的新結構模式
PC時代線上零售興起，形成同線下零售的競爭關系，是新物種崛起形成的新競爭；
移動互聯網時代的電商興起，PC電商進化到移動互聯網時代的線上零售，線上線下開啟“體驗互補，效率趨同”時代的進化融合之路。
這樣建立在移動互聯網新操作系統之下的零售變革，相較于過去的零售模式，我稱之為移動互聯網時代零售的范式革命，家居賣場進入4.0階段。
1、家居零售變革的新范式是時間、空間與用戶的一體化延伸
這幾年，很多人用“人、貨、場”的重構來界定今天的新零售，但這一個說法，起始于線上電商企業，站在線上企業的立場，當它們想進入線下時，用這樣的概念能夠很好的解讀他們的變革，但對于線下賣場的零售變革，不能很好的反應線下零售變革的根本和變革的脈絡。因此，我選擇空間、時間、用戶概念來定義新的變化，這或許更符合賣場的實際狀態。
過去的賣場紅星美凱龍，更多感覺的是空間，是產品的展示和用戶的體驗地，有限的邊界，固定的場所，但在今天，這個空間概念大大延展，只要手機在手，體驗空間和展示空間便無處不在。實體空間仍然存在，但與無限的“可移動”的虛擬空間結為一體，產品展示，體驗變成了“新空間”，原來的場變成了現在無處不在的可觸達的各種場景，實體場景或者虛擬場景。
再說時間，過去賣場，營業是有固定時間的，商戶與用戶的交易，通常在一定時間范圍內進行，在今天，時間的界限已經被打破，這個界限已經不能用24小時來定義，而叫無時不在。
對于用戶，過去也是有邊界的，被分割的，但在今天，線上與線下，不管在何處，用戶無處、無時不在，不局限于某個時間，某個固定地點，這就是今天賣場人流為什么沒有以前大，看起來生意沒有以前好，但很多店面的營業額卻是上漲的呢。這個是因為用戶的購買行為超越了過去固定時間、固定空間的局限，不能用過去店面的經營狀態來看待今天的經營狀態。
由于時間、空間以及用戶的外延不斷擴大，遠遠超越過去賣場所界定、或者形成的范疇與屬性，以至于三者無法進行截然分開，而是虛擬化為一體的存在，要進行合體的理解才能解釋今天賣場的狀態。
如果商家按照過去對賣場的理解，來做今天的生意，一定做不下去的。因為賣場已經不僅僅在傳統意義上的賣場，不是人貨場的變革而是時間、空間與用戶的一體化延伸，虛與實結合的新賣場。
賣場里的門店經營也要隨之進化。
2、超級流量場是一種什么樣的狀態？
紅星美凱龍原來是收租隊長，大家都認為它是地主，即使今天，大家還是這么認為的。從經營上來說，收租隊長仍然成立，但今天，紅星美凱龍的進化已經適應了新的商業底層操作系統的變革，他們推出的智慧營銷平臺IMP，應該說就是這樣一個成果。我們來看它是如何延展老賣場，形成新賣場的。
紅星美凱龍副總裁何興華曾在一次演講中描述紅星美凱龍是如何進化的。
“過去家居行業的場就是實實在在的線下商場，是家居商品的情景化展示場所。所以常有人說我們是個收租隊長，但到了新零售時代，我們卻成了全村人的一攬子解決精準流量獲取、用戶數據沉淀與洞察、新品研發、渠道管理、績效管理等一系列運營難題的最后希望，成為了超級英雄驚奇隊長！”
“因為我們將原來的線下商場改造成了超級流量場。超級流量場厲害在哪里？”
“與線下商場相比，超級流量場的核心特點就是：超連接。進化后的超級流量場堪稱一個超級連接器，連接了各種角色（人）、各種內容（貨）、各種場景（場）；連接了數據、技術、產品、商品、內容、媒介、運營等各個生態；連接了所有媒介與場景觸點。”
也就是說，紅星美凱龍不僅根據新形勢的變化重新定義了自己，此賣場已非彼賣場，而是新賣場，新的賣場結合延展了的時間，空間、流量等各種要素，形成了一種以用戶為核心的流量場，同時，紅星美凱龍特地打造了新的家居智慧營銷平臺IMP，打造運營整個流量場的新系統，這個系統不僅改變了原來收租隊的角色，還深度參與流量場的用戶運營，不僅服務賣場自己，還服務行業。這也是我經常講的，平臺型企業需要為行業打造基礎設施，而流量場的運營，就是一種新的基礎設施。
紅星美凱龍的超級流量場定義，正好印證了我定義家居賣場4.0的邏輯推演，是移動互聯網時代物理的、信息的、心理的界限消失后的家居零售新業態。與其他標準化小件產品不同，紅星美凱龍這樣的全國連鎖賣場在行業的零售中，具有極大的分量和話語權，如果紅星美凱龍這樣的賣場進化，品牌企業視而不見，一定會影響品牌企業的發展。
由于紅星美凱龍的創新走在所有家居賣場的前面，絕大部分家居賣場企業做跟隨者就是一個不錯的活法。
門店如何進化適應賣場4.0？
如果說，以前紅星美凱龍、居然之家以及其他各種賣場經營的是商戶，收的是租金，而今天，賣場必須經營用戶，服務的是企業與商家，用今天的時髦詞語來說，叫賦能。同時，門店要同步進化才有可能適應新賣場，我稱之為門店4.0，門店必須建立以用戶運營為核心，以用戶為資產的新型門店，是一個時間、空間與用戶都一體化延伸的門店，如果商場是超級流量場，那么門店就是小型超級流量場，如果用這個思路來經營門店，我相信，現在也會是門店的春天。
