大家都知道，燈飾行業(yè)是一個高度分散的行業(yè)，市場機會很多，創(chuàng)業(yè)門檻很低，每個人都可以創(chuàng)業(yè)，亂世出英雄，乘著這幾年網(wǎng)絡市場爆發(fā)的大勢，很多草根創(chuàng)業(yè)者都發(fā)家致富了，但是很多企業(yè)都面臨一個共同的難題：員工看著老板這么好賺，難免心動，都紛紛出來單干，這些單干的人不少也成功了，賺大錢了;然后他的員工又分離出去單干，不斷循環(huán)。
裂變式創(chuàng)業(yè)——給燈飾行業(yè)的啟示
最近看了一本書叫《裂變式創(chuàng)業(yè)》，深受啟發(fā)，作者是芬尼克斯老板宗毅，他在自己企業(yè)發(fā)展的過程中，遭遇核心高管出走自立門戶的危機，因為這次危機，宗毅摸索出一套企業(yè)擴張模式，叫做“裂變式創(chuàng)業(yè)”，成功地解決人才流失的問題，讓企業(yè)重新?lián)Q發(fā)活力。
芬尼克斯是一家經(jīng)營空氣能熱源產(chǎn)品設備的企業(yè)，公司創(chuàng)業(yè)2年的時候，開始步入正軌，這個時候，公司的銷售總監(jiān)，也是創(chuàng)始團隊四位核心成員之一，離職單干，這個總監(jiān)掌握著國內(nèi)80%的業(yè)務，離職的時候還帶走公司的一批技術骨干，然后另起爐灶，在外面開了一家和芬妮一模一樣的公司，直接跟原來的東家搶市場。
毫無疑問，這對芬妮來說是一個巨大的打擊，也是一個危機。
實際很多傳統(tǒng)企業(yè)都遭遇過同樣的問題，如何去避免呢?一般老板的做法就是：關鍵職位用自己人，核心資源親自掌握，對企業(yè)高管處處設防，等等，而宗毅卻不一樣，他從這個遭遇中進行深刻反思：如何避免類似的事情發(fā)生，還要把剩下的高管團結起來?
宗毅的策略是：把員工變?yōu)楹献骰锇椤?/span>
芬妮生產(chǎn)的游泳池熱泵，里面用到一個重要的配件——鈦管換熱器，隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)銷量的擴大，這個配件的采購量也越來越大，足以支撐起一個獨立的生產(chǎn)企業(yè)的運轉，按公司往常的做法，成立一個新的車間生產(chǎn)就行了，但這一次，宗毅采用了全新的做法，他把6個高管叫到一起開會，鼓動大家一起出資成立一家新公司，專門生產(chǎn)鈦管換熱器，這樣大家都成為新公司的股東，賺了錢大家一起分，這不是把大家的利益捆綁在一起，起到最佳的激勵效果了嗎?
而且有了母公司穩(wěn)定的訂單支持，分公司看起來是穩(wěn)賺不虧的，這樣的好事哪里找啊!
出乎意料的是，6名高管剛開始同意了，后來都打起了退堂鼓，為啥呢?因為投資有風險，雖然項目看起來挺好，但是真的要投入真金白銀，一般人都是猶豫不決的，后來宗毅軟硬兼施，找準突破口，把四個高管說服了，一人投資10萬當了總經(jīng)理，另外三人各投資5萬，然后兩個老板股東出35萬，一起出資60萬，開啟了第一家創(chuàng)業(yè)者共同持股的公司，這就是宗毅的“裂變式創(chuàng)業(yè)”的第一次嘗試。
結果如何呢?
由于總經(jīng)理是大股東，投錢最多，于是拼命地干活，提前一年把新產(chǎn)品研制成功，當年純利潤達到100萬!每個人都分到了可觀的紅利!
這第一次“分列式創(chuàng)業(yè)”的成功，讓整個公司都轟動了，所有母公司的員工都受到巨大的刺激——原來我也有機會成為公司的股東，跟公司一起創(chuàng)業(yè)!
第二年，芬妮開始組建第二個裂變公司，啟動資金只需要60萬，卻募資到100萬，20個人，每人出5萬，把所有核心成員都團結起來。
從06年開始，芬妮每年裂變一家新公司，采用“把員工變成合作伙伴”的模式，每一家公司都獲得了成功。
09年，原來一直主打出口市場的芬妮打算開拓國內(nèi)市場，需要成立一家新公司，創(chuàng)立一個線上線下的協(xié)同的模式，但對一家傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，要轉型互聯(lián)網(wǎng)，如何找到優(yōu)秀的人才，如何組建由戰(zhàn)斗力的團隊，確保轉型成功，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。
之前的裂變企業(yè)，宗毅根據(jù)自己對員工的了解，從中挑選能干的人擔當新企業(yè)的領導人，可是隨著企業(yè)變大，員工增多，老板根本不可能了解每一個員工的優(yōu)劣長短，采用“任命”方式很難找到最優(yōu)秀的領頭羊，這時候，宗毅想出一個全新的人才篩選方案——競選!
具體做法就是：母公司每個員工都可以參與組建一支4個人的創(chuàng)業(yè)團隊，然后參與競選新公司的領導權，然后由公司員工投票，獲得選票最多者獲勝。這里宗毅設計了一個關鍵點，就是每個參與競選的員工必須出錢參股，最少5萬塊一股，而競選總經(jīng)理，其出資必須占總出資額的10%，如項目需要投入500萬，競選總經(jīng)理的首要條件必須要拿得出50萬入股;此外，任何參與投票的員工，必選拿錢做投票，5萬塊一票，投一票，就算入股一份。
這一招設計真是太高妙了，宗毅在書中解釋說，用人民幣投票，確保可以挑選出德才兼?zhèn)涞娜瞬牛驗榇蠹叶际怯谜娼鸢足y投票，新公司的成敗跟自己休戚相關，肯定是無比的謹慎，無比的認真，如果一一個人平時人品不好，大家都了解，肯定不選他;平時工作不努力的，能力平庸的，也絕對不會有人選;沒有人會因為跟你交情好而盲目投票給你，他們只會因為你能干而選擇你。
此外，用錢投票還有幾個好處：一個是避免賄選和拉票;二個是把母公司和新公司的員工利益捆綁起來;三是打破論資排輩。
企業(yè)提拔干部遇到最頭疼的一個問題就是員工論資排輩，老員工都認為自己跟老板這么多年了，沒有功勞也有苦勞，怎么也該輪到我上了吧。在種情況下，有能力的新員工很難得到提拔，而采用競選的方式，就完全避免了這個問題，宗毅對那些不服的老員工說：你想當領頭羊，那你參加競選啊!
這時候在母公司任要職的人往往都不敢，因為他既得利益很大，舍不得放棄。
競選總經(jīng)理幾乎要拿出自己全部的積蓄，甚至房子車子都要抵押上，身家性命都在這里了，所以能夠在競選中勝出的，都是最有有膽魄，最有能力的人，他充滿狼性，充滿戰(zhàn)斗力，必定可以帶領新企業(yè)獲得成功。
通過競選方式選拔出來的領導團隊，充分發(fā)揮其創(chuàng)業(yè)潛能，開創(chuàng)了全新的營銷模式，很快，芬尼克斯的產(chǎn)品在國內(nèi)市場打開局面，獲得巨大的成功。
邏輯思維專門有一期節(jié)目講解宗毅的“裂變式創(chuàng)業(yè)”，羅振宇評論說：錢是世界上最聰明的東西，用錢投票可以選出最優(yōu)秀的人才。
《裂變式創(chuàng)業(yè)》給人很多啟發(fā)，值得很多企業(yè)老板看一看，我由此聯(lián)想到我們的燈飾行業(yè)，大家都知道，燈飾行業(yè)是一個高度分散的行業(yè)，市場機會很多，創(chuàng)業(yè)門檻很低，每個人都可以創(chuàng)業(yè)，亂世出英雄，乘著這幾年網(wǎng)絡市場爆發(fā)的大勢，很多草根創(chuàng)業(yè)者都發(fā)家致富了，但是很多企業(yè)都面臨一個共同的難題：員工看著老板這么好賺，難免心動，都紛紛出來單干，這些單干的人不少也成功了，賺大錢了;然后他的員工又分離出去單干，不斷循環(huán)。
這里造成一個后果，公司的人才不穩(wěn)定，特別是淘寶天貓賣家，人才流失很嚴重;另外還出現(xiàn)人才短缺的問題，在古鎮(zhèn)，優(yōu)秀的人才很難招到，因為很多人都單干了。
很多天貓賣家為了解決人才流失的問題，把運營中心搬到深圳，廣州這樣的大城市，大城市人才豐富，而且因為遠離生產(chǎn)基地，創(chuàng)業(yè)門檻高很多，員工創(chuàng)業(yè)的念頭沒那么強，在企業(yè)工作就相對比較穩(wěn)定。
但是，我一直就這個問題進行思考，員工不愿意繼續(xù)跟著老板，而是要出來單干，本質(zhì)問題就是利益分配問題，老板賺了大錢，員工就每個月拿一點死工資，收入高低懸殊，人家要出來單干純屬正常，沒有誰是天生就給你打工的，你自己本身也是打工出身的，有什么理由不讓別人出去闖一闖呢?
如何解決利益分配問題，留住人才，激發(fā)人才的潛能，讓企業(yè)不斷往前發(fā)展，宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”無疑給我們上了深刻的一課。
實際上，很多燈飾工廠或者天貓賣家本身就存在“分裂式創(chuàng)業(yè)”的基礎，甚至這種現(xiàn)象本身就存在，比如一個天貓賣家做大了，他會利用自身的資源，帶動他的兄弟或者同學開店;天貓店鋪銷量大了，需要采購各種款式的燈具，這時候賣家就會讓自己親自開廠，生產(chǎn)產(chǎn)品供應自己的店鋪銷售;產(chǎn)量大的燈飾廠家，需要大量的五金，噴繪等多種配套服務，這時候燈飾廠也可能會帶動親友開廠做自己的配套。
但是，這種創(chuàng)業(yè)與宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”有本質(zhì)的區(qū)別，它是基于親情或交情的一種合作，新創(chuàng)的企業(yè)一般沒有彼此參股，只有業(yè)務上的協(xié)作和聯(lián)系。而宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”，是以能力為基礎，通過競選的方式從公司內(nèi)部挑選優(yōu)秀人才擔當新企業(yè)領頭人，而且創(chuàng)業(yè)團隊成員本身要持股，母公司員工也要參股持股，母公司新公司，老員工新員工是完全利益綁定的，這可以產(chǎn)生最佳的激勵效應，大大增強企業(yè)的凝聚力。
古鎮(zhèn)有一個成功的分裂式創(chuàng)業(yè)的案例，某天貓大賣家經(jīng)過多年發(fā)展，成為行業(yè)標桿之一，公司的一個優(yōu)秀運營要離職單干，老板不愿損失這么能干的人才，想了一個方案，出資20萬給運營另外開一個新店，老板占股30%，運營占股70%，條件很是優(yōu)越，后來這個天貓店開起來了，主打一個全新的燈飾品類，由于運營得當，找準市場空白，店鋪很快發(fā)展起來，不到一年，銷量過百萬，最高峰銷量300萬，兩人都賺得盤滿缽滿!
分裂式創(chuàng)業(yè)的核心就是把員工當做合作伙伴，實際上是一套利益分享機制，宗毅說：這對企業(yè)老板最大的考驗就是舍得與骨干分享企業(yè)的利益。一個項目可以賺100萬，采取分享機制，60萬要分給創(chuàng)業(yè)團隊，你是否舍得!
燈飾行業(yè)市場廣闊，同時競爭異常激烈，大廠小廠大賣家小賣家數(shù)以萬計，扎堆在小小的燈飾之都爭搶市場，很多大賣家銷量可觀，但是做老板的都不省心，大事小事都要操心，就是因為缺乏人才，缺乏好的管理團隊，如果我們能夠學習宗毅的“分裂式創(chuàng)業(yè)”的精神，把員工當做合伙伙伴，建立一套良好的發(fā)展機制，那么員工的潛能就會充分激發(fā)，企業(yè)就可以做得更大更強，老板也可以做得更輕松更自由!
