渠道先行，還是品牌先行?許多陶瓷企業(yè)經(jīng)營者，往往在實施企業(yè)的發(fā)展藍圖時，都會存在這樣的疑惑。事實上，有許多陶瓷企業(yè)在成功啟動渠道后，品牌卻遲遲跟不上，以至于在渠道后期運轉(zhuǎn)時沒有新的動力，最終無奈與成功失之交臂。

　　全球最大的體育用品公司耐克公司，委托其代工工廠加工一雙運動鞋，成本只需要幾十元，而一旦貼上耐克的品牌標簽后，立即身價大增，哪怕幾百上千元依然大受歡迎，而同一廠家生產(chǎn)的同等質(zhì)量產(chǎn)品，只因為沒有那“一勾”，哪怕售價只有幾十元，也依舊無人問津。并非其產(chǎn)品質(zhì)量不好，也不是銷售渠使得同樣的產(chǎn)品遭到了不同的待遇。

　　因此，企業(yè)只有讓渠道與品牌相輔相成，讓渠道與品牌共同成長，才能使渠道建設的成長階段進入良性循環(huán)。

　　渠道既是起到了銷售的作用，又是品牌建設的平臺。渠道作為企業(yè)塑造品牌的最佳平臺，必然要求渠道戰(zhàn)略必須是市場和消費者的導向，即整個渠道的營銷活動，應當根據(jù)目標消費群體的變化和市場環(huán)境的變化一同變化。這就要求生產(chǎn)廠家既要有高效的信息渠道，又要具有足夠的渠道控制力。從客觀上來講，要以渠道為企業(yè)營銷體系的主導，而促銷策略、價格策略、產(chǎn)品策略等，首先應服從渠道的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　很多人的觀念里對渠道暢通存在著一個誤區(qū)。在這些人看來，微利是推動渠道暢通的主要原因。這是由于微薄的渠道利差已不能支撐層級渠道結構，所以提出將渠道扁平化，削減渠道層級，用來增加中間商的渠道利潤，加大渠道的推力。

　　其實，這種理論并不完全正確。當市場逐漸成長的時候，客戶數(shù)量也隨之增多，要管理好這些客戶，就必須隨之按比例增加管理者的數(shù)量和管理的層級。這時削減層級，就會更快速地令渠道管理的銷售人員或者中間商的管理幅度增加。這個增加速度一旦超過管理人員能力的提升，就會使管理效率降低，乃至無效管理，嚴重混亂了渠道管理秩序。

　　由此看來，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)要實現(xiàn)物流渠道的扁平化是很不現(xiàn)實的。并且，就中間商來講，生產(chǎn)廠家也很難在短期內(nèi)讓經(jīng)銷商改變經(jīng)營模式。

　　這是因為，單個品牌經(jīng)營模式變革不易。通常情況下，經(jīng)銷商代理多個品牌。要是單單讓某一廠家的渠道進行扁平化變革，而其他品牌渠道重心不下沉，通常來講對經(jīng)銷商而言是不劃算的。因為要是這樣做的話，經(jīng)銷商的戰(zhàn)線就會拉得很長，配送效率就會降低，并且如果同時做二次批發(fā)和終端銷售，就會擾亂渠道秩序，令經(jīng)銷商變成擾亂市場的始作俑者而受到抵觸。由此可見，經(jīng)銷商是保障渠道暢通的第一阻力。

　　換言之，從表面上看，將經(jīng)銷商換成幾個新的分銷商，似乎能夠?qū)崿F(xiàn)物流渠道扁平化，但在渠道初期階段，還沒有對渠道全盤掌控的時候，就冒著大量客戶流失的風險砍掉經(jīng)銷商，未免有些得不償失，陶瓷企業(yè)還需慎重思考。