經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，地板市場遭遇重創(chuàng)，銷售業(yè)績難提升。困境之下，地板企業(yè)亟需建立“6劍式管理模式”，對自己的營銷戰(zhàn)略、終端管理、流程優(yōu)化、績效管理、目標(biāo)管理、組織再造等進(jìn)行有效整合。通過組織內(nèi)部能力的強(qiáng)化和外部市場需求的把握，以最有效的產(chǎn)出滿足市場客戶群的消費期望，實現(xiàn)產(chǎn)銷研一體化。

　　品牌營銷戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型

　　當(dāng)前的零售市場，要想恢復(fù)2009年和2010年的市場風(fēng)光，已不可能。然而商業(yè)地產(chǎn)和保障房等工程市場卻異軍突起，提供給地板品牌新的市場機(jī)遇。商業(yè)地產(chǎn)由于其高中低端分層愈來愈明顯，加之保障房地板品牌的國產(chǎn)化，帶給國內(nèi)地板品牌新的藍(lán)海競爭地帶。國內(nèi)地板企業(yè)要緊抓這種市場機(jī)遇，必須在產(chǎn)品開發(fā)上貼近商業(yè)地產(chǎn)和保障房的需求，在市場中多了解其特殊需求，包括產(chǎn)品的款式、風(fēng)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求以及預(yù)期成本等，同時，要成為一些全國性商業(yè)地產(chǎn)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴。許多商業(yè)地產(chǎn)公司在招標(biāo)中已經(jīng)明確要求招標(biāo)地板產(chǎn)品，甚至從戰(zhàn)略合作廠家中挑選。比如，萬科要求戰(zhàn)略伙伴的供應(yīng)額不少于 80%。尋求戰(zhàn)略合作伙伴，成為許多企業(yè)擴(kuò)充市場機(jī)會的重要途徑。此外，保障房市場規(guī)模巨大，進(jìn)口品牌不愿意放下身段參與其中，這就給國內(nèi)地板企業(yè)提供了絕佳的市場機(jī)會。

　　產(chǎn)品開發(fā)注重市場導(dǎo)向

　　在競爭激烈的工程市場，誰具備較強(qiáng)的工程產(chǎn)品適應(yīng)力和成本優(yōu)勢，在品牌力相差無幾的情況下，誰就能取得競爭優(yōu)勢。而大多數(shù)國內(nèi)地板品牌把精力花在經(jīng)銷商發(fā)展上，企業(yè)內(nèi)功練得不行，尤其是在產(chǎn)銷研的流程整合上出了問題，產(chǎn)品開發(fā)缺乏必要的市場導(dǎo)向，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本降不下來，對市場客戶群消費變化的把握能力欠缺。種種因素，直接造成地板品牌自身發(fā)展和市場需求脫節(jié)。地板企業(yè)要想提升整體競爭力，要善用BPR業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行流程優(yōu)化和產(chǎn)銷研的有效連接，增強(qiáng)組織運作彈性。同時，要實現(xiàn)市場研發(fā)化和研發(fā)市場化，關(guān)注新時代80后客戶群的消費習(xí)性變化，推出相應(yīng)的系列產(chǎn)品和價格。

　　建立新型績效管理模式

　　績效政策往往是推動地板品牌市場成長的法器。傳統(tǒng)大零售績效政策，必須順應(yīng)市場的變化及時調(diào)整。新的績效政策除了要求一線銷售人員繼續(xù)抓好銷售業(yè)績外，還應(yīng)把重點放在及時有效地把握新時代客戶群的消費變化和需求滿足上。另外，應(yīng)優(yōu)先提升工程、設(shè)計師以及其他新型渠道的成長能力，鼓勵銷售人員把追求門店數(shù)量轉(zhuǎn)移到渠道的效益成長上來，建立以質(zhì)優(yōu)先，兼顧效率的新型績效管理模式。

　　在當(dāng)前的市場環(huán)境下，調(diào)整經(jīng)營思路，轉(zhuǎn)換營銷策略，強(qiáng)化內(nèi)部體制已成為地板行業(yè)必不可少的管理課題。只有根據(jù)市場環(huán)境及客戶群的需求而轉(zhuǎn)變，才能在風(fēng)云突變的市場競爭中贏得成功。