中國(guó)的部分企業(yè)是因?yàn)?ldquo;做大”死掉的。當(dāng)然，有部分企業(yè)也是因?yàn)樽龅锰《赖簟?/span>
“做大”死掉的企業(yè)，其中一部分是在“做大”的過(guò)程中死掉的，還有一部分，企業(yè)本身已經(jīng)是巨無(wú)霸了，但仍然避免不了死掉的命運(yùn)。
我想表達(dá)的觀點(diǎn)是：企業(yè)做小是一種合理的生存狀態(tài)，是科學(xué)衡量自身能力、資源、資金、管理水平以及對(duì)市場(chǎng)判斷后做出的反應(yīng)和決策。企業(yè)做小，也是一種追求，是一種境界。因此，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的“無(wú)為”——保持企業(yè)始終直線發(fā)展，也是一種保證企業(yè)長(zhǎng)期生存的經(jīng)營(yíng)方式。這種“無(wú)為”的前提是讓企業(yè)身處起伏跌宕的市場(chǎng)而不被淘汰。
可惜，很多企業(yè)并不明白這個(gè)道理。也有一些企業(yè)按照這一理論在經(jīng)營(yíng)，只不過(guò)它是無(wú)意識(shí)的“做小”。一些企業(yè)老板，不管誰(shuí)跟他談企業(yè)“做大”的道理，他是很難改變的，沒(méi)有其他原因，就是因?yàn)樗麧撘庾R(shí)里知道“做大”的風(fēng)險(xiǎn)，知道“做小”的好處。
如何避免不盲目“做大”而讓企業(yè)不陷入風(fēng)險(xiǎn)呢？
先來(lái)看看企業(yè)“做大”的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)做大了，當(dāng)然有很多好處，我們常說(shuō)大企業(yè)有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，好比大船，自然能抗擊較大的風(fēng)浪，但因?yàn)榭癸L(fēng)浪能力強(qiáng)，所以經(jīng)常駛離陸地很遠(yuǎn)，它遭遇颶風(fēng)和大浪的幾率也增大。相反，“做小”的企業(yè)猶如小船，因?yàn)橹雷约嚎癸L(fēng)浪能力弱，所以會(huì)選擇離陸地不遠(yuǎn)的航線航行。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中“做大”遭遇的“風(fēng)浪”，即經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不止來(lái)自于外部，還包括內(nèi)部。外部風(fēng)險(xiǎn)包括市場(chǎng)形勢(shì)、內(nèi)外銷市場(chǎng)變化、品牌競(jìng)爭(zhēng)、外貿(mào)壁壘、融資風(fēng)險(xiǎn)、匯率變化、采購(gòu)成本等；內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)包括管理成本、時(shí)間成本、溝通成本增加，員工數(shù)量增加導(dǎo)致創(chuàng)新能力和凝聚力下降、懶人現(xiàn)象增多，企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期導(dǎo)致員工工作激情下降，等等。
那么，企業(yè)如何“做小”呢？
首先是心態(tài)上，要有甘于“做小”的思想，即不以“做大”為做好企業(yè)的思想，摒棄一味認(rèn)為“做大”才是企業(yè)發(fā)展方向的思想。在這方面我們應(yīng)該學(xué)習(xí)歐洲的一些國(guó)家，據(jù)媒體報(bào)道，在英國(guó)倫敦一條租金最貴的街上，有一家出了名的開(kāi)了百年的奶酪店，奶酪很出名，深受消費(fèi)者喜愛(ài)，是祖?zhèn)鞲浮⒏競(jìng)髯拥睦献痔?hào)。有人問(wèn)店主為什么不轉(zhuǎn)讓店面收取更高的租金或者多開(kāi)幾家分店，店主回答說(shuō)：“我的收入已經(jīng)夠一家的開(kāi)銷，我能專心用祖?zhèn)鞯氖炙囍谱髂汤耀@得大家的青睞，我很滿足這種生活，如果開(kāi)分店，我不能保證奶酪的品質(zhì)，而且要承擔(dān)由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。”守“小”正是它能百年不衰的原因。在歐洲，這樣的例子非常多，包括像酒莊、手表廠、食品店、手工西服店等很多不謀求“做大”的小企業(yè)甚至是小作坊，他們可能活得比那些全球知名的跨國(guó)公司還要滋潤(rùn)。
其次，在管理機(jī)制上，應(yīng)“化大為小、合小為大”。不管你是幾十個(gè)人的小公司，還是數(shù)百人以至上千人規(guī)模的公司，在管理上都要有“做小”的機(jī)制，所謂“將眾如將寡”，遵循一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管好三、五個(gè)下屬的方式進(jìn)行垂直管理，以及一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)好三、五個(gè)部門的橫向管理。有一種說(shuō)法：公司超過(guò)150人后，管理的難度將是幾何級(jí)的增加，一部分人會(huì)形成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，因此，除了做好“1＋3”或“1＋4”、“1＋5”的垂直管理外，還要打破內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的管理壁壘。
第三，收縮產(chǎn)品線，做專、做小。集中精力、集中資源做自己最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，在小而專的領(lǐng)域做到最強(qiáng)。
